Comment éviter les réunions « pluie et beau temps »
Quand le Codir devient une météo sans action
Les pièges classiques qui paralysent un comité de direction
Dans de nombreuses entreprises, les réunions de comité de direction (Codir) peuvent facilement dévier : discussions interminables, échanges polarisés, décisions qui n’avancent pas.
Un dirigeant m’a confié un jour :
“Mon Codir est devenu le lieu où l’on parle de la pluie et du beau temps… pendant que les vraies décisions n’avancent pas. Je mets la barre très haute, j’attends des résultats rapides… et mon équipe n’ose ni me contredire ni être force de proposition.”
Cette anecdote illustre un paradoxe fréquent : les Codirs deviennent le miroir des dynamiques invisibles de l’organisation, où se rejouent les questions d’égo, de pouvoir et de confiance.
Les pièges classiques qui paralysent un comité de direction
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Ne parler que de son périmètre : rester enfermé dans ses propres résultats sans contribuer à la vision collective.
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Se laisser intimider ou intimider les autres : une dynamique où personne n’ose proposer bloque l’intelligence collective.
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Ne pas tenir compte de la “météo” du Codir : ignorer tensions, fatigue, enthousiasme ou résistances, et intervenir “hors tempo”.
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Critiquer sans proposer : les remarques destructrices paralysent le collectif.
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Parler beaucoup… sans passer à l’action : de la discussion sans décisions concrètes.
Le reflet systémique : ce que le Codir renvoie au dirigeant
Le Codir n’est pas seulement un lieu de décisions. C’est aussi un révélateur du style de leadership et des dynamiques profondes de l’entreprise.
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Si les cadres n’osent pas contredire, cela peut refléter un climat de peur ou une posture de dirigeant trop verticale.
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Si les décisions n’avancent qu’en présence du dirigeant, cela traduit parfois un besoin inconscient de contrôle : “rien n’avance sans moi, donc je reste indispensable.”
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Si les discussions tournent en rond, cela met en lumière des non-dits ou un manque de confiance mutuelle.
Autrement dit, le Codir agit comme un miroir : ce qui s’y joue est souvent ce que le dirigeant a du mal à voir de lui-même.
Égo et confiance : les variables invisibles mais essentielles
Chaque membre d’un Codir, dirigeant compris, arrive avec son égo : son besoin d’exister, d’être reconnu, d’avoir raison.
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L’égo du dirigeant peut l’amener à imposer un rythme, une vision, sans laisser de place à la contradiction.
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L’égo des membres du Codir peut les pousser à défendre leur périmètre plutôt que l’intérêt global.
La clé est de transformer cet égo en moteur de confiance mutuelle :
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Oser dire les choses sans crainte.
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Reconnaître la légitimité des autres.
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Accepter que les idées puissent être challengées sans que la personne se sente attaquée.
C’est cette confiance partagée qui permet de sortir des discussions “pluie et beau temps” et de passer à des décisions stratégiques solides.
Adopter la bonne posture pour transformer le Codir en levier stratégique
Un cadre qui a sa place dans un Codir sait :
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Prendre de la hauteur pour avoir une vision périphérique.
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Participer constructivement, en proposant plutôt qu’en critiquant.
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Lire la météo du groupe et ajuster son intervention pour être entendu.
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Transformer les échanges en actions concrètes, même sous pression.
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Travailler sur son égo et nourrir la confiance mutuelle, car sans confiance, il n’y a pas d’intelligence collective.
Accompagner dirigeants et cadres dans la transformation du Codir
Mes accompagnements visent à :
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Développer la posture stratégique pour contribuer pleinement en Codir.
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Mettre en lumière les reflets systémiques : ce que le Codir révèle du style de leadership.
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Créer un climat de confiance et de parole constructive, indispensable à la performance collective.
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Outiller les équipes pour transformer discussions → décisions → résultats.
Résultat : un Codir qui devient un véritable moteur d’intelligence collective, de confiance et de performance.
Un Codir réussi ne se mesure pas à la quantité de discussions… mais à la capacité du collectif à prendre des décisions stratégiques et à les transformer en résultats concrets.
Le premier pas ?
Accepter que le Codir est le miroir de ce que chacun apporte – dirigeants compris – et que la confiance est le ciment de l’intelligence collective.
